C’è un popolare proverbio inglese che dice “viene l’ora, arriva l’uomo”.

L’idea che i leader giusti emergeranno durante i periodi di crisi è, grazie anche ad alcuni recenti film biografici, massivamente legata alla figura di Winston Churchill e alla sua leadership durante la seconda guerra mondiale. Dal Presidente del Consiglio Conte a molti altri leader europei, l’immagine dell’ora più buia, che richiede ineluttabilmente sangue, fatica, lacrime e sudore, sempre per citare il buon Winston, è rimbalzata ovunque mano a mano che i singoli paesi venivano aggrediti dall’acuirsi della pandemia.

Tuttavia la risposta di un leader a una crisi è molto più che un buon discorso. 

Per molti leader in tutto il mondo, “l’ora” è giunta di nuovo, con l’epidemia di Covid-19 che minaccia milioni di vite in tutto il mondo a meno che non venga intrapresa un’azione rapida e concertata.

Non esiste una via facile per superare una crisi. Oltre all’ovvio problema di individuare la strada corretta da intraprendere, i leader devono anche affrontare il compito monumentale di rassicurare il pubblico e convincerlo a sostenere ed eseguire con rigore le scelte del governo, anche quando misure come il distanziamento sociale, le limitazioni agli spostamenti o la chiusura delle attività economiche, richiedono di pagare un grande prezzo personale.

Una mossa sbagliata, un messaggio non chiaro e coerente, possono consumare la fiducia verso le istituzioni, che notoriamente aumenta nei periodi di emergenza, e scatenare reazioni, talvolta anche disordini, con il risultato di complicare ulteriormente una situazione già difficile. 

Primo e secondo lockdown.

Un esempio è la reazione avuta dai cittadini italiani in occasione del primo e del secondo lockdown.

Durante il primo lockdown, gli italiani hanno reagito in modo composto, disciplinato, rispettoso delle norme, nonostante fossero ben più restrittive di quelle odierne, generando in modo naturale il fenomeno dello “stringersi attorno alla bandiera” ovvero attorno alle istituzioni nazionali e locali.

Al contrario la reazione al secondo lockdown è stata di forte malcontento, di protesta, di rifiuto, creando le basi sociali anche per l’esplosione di sommosse, che sappiamo essere per lo più pilotate da organizzazioni politiche radicali e organizzazioni criminali.

Le ragioni di questi differenti sviluppi le troviamo in molti fattori, dalla capacità, o pretesa, che dopo la prima ondata le istituzioni fossero in grado di prevenire la seconda, dalla frustrazione di chi si era illuso che il peggio fosse passato, dalla esasperazione di chi vede la propria attività economica ancora penalizzata dopo un breve periodo di ripresa e riorganizzazione, e certamente dalla comunicazione che ha preceduto e accompagnato lo sviluppo, tutt’ora in corso, di questa seconda fase pandemica.

Al netto di tutto ciò, che meriterà un approfondimento quando la situazione si sarà stabilizzata, la domanda cui molti nelle istituzioni, soprattutto locali, cercano risposta è: come mantengo o accresco la mia leadership in questa fase così diversa dalla prima?

Prima di tutto l’informazione, ovvero la costante e precisa raccolta dei dati. L’informazione guida l’azione. Poi viene la trasparenza e la sincerità, che si traduce nel riconoscimento che c’è un problema, che la situazione non è semplice e che ci vorrà tempo e sacrificio per venirne fuori. Guai a sminuire, sottovalutare, ridurre, la portata di una crisi, né all’inverso comunicarla in modo tale che appaia più grave di quello che è. La parola chiave dell’approccio è “equilibrio”.

Un altro passaggio fondamentale è legato all’azione. Occorre dare l’idea che c’è un piano, che non ci si muove, nonostante l’incertezza generale, alla cieca.

Infine la leadership. Nel momento in cui si è chiamati ad agire occorre avere chiaro quando si può fare affidamento alla cooperazione di realtà e cittadini attraverso la persuasione e la condivisione, e quando invece è il momento di passare ad un comando e un controllo più rigidi, sapendo che in quella fase ci si assume completamente le responsabilità delle proprie azioni, nel bene e nel male.

Il consenso permissivo.

Questi passaggi, che possiamo considerare come l’azione principale sul territorio, da soli non bastano, devono essere legati e accompagnati da una narrativa capace di generare fiducia, prima di tutto comunicando con efficacia e chiarezza le ragioni del sacrificio, più che il valore delle azioni che si compiono.

La fiducia dei cittadini infatti non è determinata semplicemente da ciò che si fa, né dalle reali ricadute che tali misure, spesso limitate per budget e strumenti, hanno nella vita delle persone. Nelle situazioni di emergenza infatti parliamo di un livello di fiducia molto più profondo, che va al di là del gradimento rispetto a ciò che le istituzioni fanno, anzi si tratta di una fiducia che viene prima ancora di tale giudizio.

Parliamo infatti di un consenso permissivo, ovvero che conferisce il permesso di fare scelte, anche dolorose per molti, senza per questo generare malcontento verso l’istituzione e chi la rappresenta e, di primaria importanza, porta ad una applicazione fedele delle norme con conseguenze positive sul fronte sanitario. 

La differenza tra la prima ondata Covid e la seconda riguarda proprio il consenso permissivo. Nella prima il Governo ha goduto di un sostanziale nulla osta che gli ha permesso di fare scelte dolorose. Nella seconda ondata, questo permesso non appare scontato, anzi, e la comunicazione del Governo non sembra riuscire a governare questo processo.

La narrazione.

Il consenso permissivo si forma già dalle prime azioni, dal primo annuncio e acquista forza mano a amano che la crisi evolve attraverso una narrazione coerente ed efficace. Occorre quindi creare una narrazione che chiarisca bene il problema e le diverse fasi del suo sviluppo, forte di un’informazione precisa e costante, capace di riunire la popolazione e le istituzioni in un solo intento comune.

I protagonista centrale della storia è il leader, l’uomo dei momenti difficili, che emerge nell’ora più buia e guida la nave fuori dagli scogli, è quello che nei modelli di storytelling è chiamato “Il viaggio dell’eroe”. Esso prevede una sequenza di fasi che potremmo sintetizzare così:

La chiamata. L’eroe è chiamato a risolvere un grande problema, ad affrontare una sfida pericolosa, e a chiamarlo all’azione è un pubblico che affida a lui la propria salvezza. 

La prova. L’eroe accetta e si sottopone alla prova più difficile. La affronta con coraggio, determinazione e, anche quando le cose sembrano volgere al peggio, egli non demorde e resiste lottando con tutte le sue forze e abilità.

La vittoria. Arriva la soluzione e con essa la vittoria. L’eroe è acclamato e riconosciuto come colui che ha salvato la situazione.

Il ritorno. L’eroe torna a casa, si sveste dei panni del guerriero e rientra nella sua dimensione con umiltà e serenità. Questa fase va ricordata bene, perché le crisi passano e la gente dimentica. Dare una buona prova di sé in una situazione di crisi non è una garanzia per il futuro e il consenso permissivo, ciò che ti ha permesso di fare scelte anche dolorose, presto svanisce.

Come agire nell’ora più buia.

Quindi in sintesi cosa fare per accrescere e mantenere la tua leadership a in una fase di emergenza:

1) Riconosci e affronta il problema subito, per evitare che altre narrazioni contrastanti riempiano il vuoto. Il primo messaggio ha 5 obiettivi: 

  • offrire una spiegazione credibile di ciò che è accaduto
  • comunicare che c’è una guida
  • infondere speranza
  • mostrare empatia
  • dare la percezione che il timone è in mani sicure. 

Qui ti giochi la partita più importante sul fronte della credibilità e della fiducia in ciò che farai e dirai.

2) No ai paternalismi, i cittadini non sono bambini che vanno protetti dalle cattive notizie, il pubblico può percepire rapidamente l’inganno e tu vedresti ridotta la credibilità della tua leadership e la credibilità delle tue scelte.

3) Devi essere costantemente informato della situazione e dei suoi sviluppi e comunica puntualmente la situazione reale ai cittadini, senza addolcirla e senza drammatizzarla, dando loro la percezione di uno scopo comune e condiviso. 

4) No ad una comunicazione frettolosa, improvvisata e in ultima analisi disinformata. E’ facile cadere in errori e ciò genera sfiducia e confusione. 

5) Tieni saldamente la linea. Non cedere mai alla tentazione di inseguire gli umori di una categoria o una specifica fascia di pubblico. Non cerchi consenso da tutti, spesso interessi legittimi spingono a letture della realtà parziali e poi ci sono già i negazionisti ad occupare l’area emotiva della “pancia” (vedi articolo sul tema Paura e Speranza nella comunicazione politica).

6) Se necessario riconosci che la situazione è incerta. Tutti desiderano messaggi positivi, ma non crederemo ai messaggi positivi se il leader non è trasparente sulla parte negativa. Questa trasparenza e il continuo richiamo al fatto che questa situazione verrà affrontata insieme, crea un forte legame con il leader da parte di un pubblico che si sente coinvolto, ascoltato e protetto.

7) Definisci una serie di interventi, strumenti, misure per dare risposte immediate e tempestive ai bisogni emergenti e per mantenere un dialogo forte con i mondi che animano la tua comunità, ma comunica con chiarezza, tenendole ben distinte e chiare, le responsabilità dei vari livelli istituzionali. Non avventurarti oltre i tuoi confini ma gioca la tua partita in casa.

8) Non sostituirti agli organismi della sanità, annunciando improbabili soluzioni. Ricordi l’immunità di gregge cavalcata disastrosamente dal governo britannico?

9) Valuta costantemente quando guidare la comunità attraverso la persuasione e la condivisione, coinvolgendo gruppi, associazioni, stakeholder, oppure se è il momento di assumere il comando e con esso ogni responsabilità.

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